Arleigh Albert Burke nacque il 19 ottobre 1901 in una fattoria nei pressi di Boulder, in Colorado, da una famiglia di origini svedesi profondamente radicata nei valori del lavoro, dell’integrità e del senso del dovere. Morì il 1° gennaio 1996, a novantaquattro anni, come l’ultimo sopravvissuto tra i grandi comandanti navali della Seconda guerra mondiale. La sua vita si dispiegò attraverso quasi un secolo di storia americana: dalla Grande Guerra che egli vide da bambino, alla devastazione del Secondo conflitto mondiale, alla guerra di Corea, fino ai decenni della Guerra Fredda nei quali plasmò in modo decisivo la strategia marittima degli Stati Uniti.
Burke operò in un’epoca di trasformazioni radicali nell’arte della guerra navale. Quando entrò in servizio, la flotta americana era ancora organizzata attorno alle corazzate e alla dottrina Mahan della battaglia di superficie decisiva. Quando lasciò il comando come Capo delle Operazioni Navali nel 1961, aveva contribuito in modo determinante a costruire una marina fondata sui portaerei nucleari, sui sottomarini a propulsione atomica e sui missili balistici. Il programma Polaris – il deterrente nucleare sottomarino che avrebbe reso gli Stati Uniti praticamente invulnerabili a un primo attacco sovietico – è in larga misura il suo lascito strategico più duraturo.
Soprannominato “31 Knots Burke” (Burke dei 31 nodi) per il suo stile di comando aggressivo e instancabile nel Pacifico meridionale, egli fu scelto nel 1955 come quindicesimo Capo delle Operazioni Navali dal presidente Dwight D. Eisenhower, scavalcando ben novantuno ammiragli più anziani di grado: una nomina straordinaria che rifletteva la fiducia riposta nella sua visione, nella sua integrità e nella sua capacità di guidare la Marina americana nelle sfide inedite della deterrenza nucleare. Servì per un periodo senza precedenti di sei anni consecutivi in quella carica. Il presente saggio analizza la sua figura umana e militare attraverso i principi fondamentali della leadership.

Cenni biografici

Burke si laureò all’Accademia Navale di Annapolis nel giugno del 1923 e fu nominato guardiamarina. Nei due decenni successivi seguì un percorso formativo diversificato: servì a bordo della corazzata Arizona, poi su incrociatori pesanti e cacciatorpediniere, alternando le assegnazioni operative con una crescita intellettuale non scontata per un ufficiale di marina. Nel 1931 ottenne un Master of Science in ingegneria chimica presso l’Università del Michigan, specializzandosi in sistemi d’artiglieria e munizionamento. Questa formazione tecnica avanzata avrebbe segnato tutta la sua carriera, rendendolo capace di dialogare con scienziati e ingegneri su un piano di parità – una qualità rara tra i comandanti operativi.
Con lo scoppio della guerra nel Pacifico, Burke si ritrovò, con sua grande delusione, assegnato al Naval Gun Factory di Washington in qualità di ispettore. Non era il ruolo che desiderava: il suo spirito combattivo mal tollerava l’inazione mentre i suoi colleghi combattevano. Si adoperò con determinazione per ottenere un trasferimento al fronte e finalmente, nel 1943, ricevette l’ordine di raggiungere il Pacifico meridionale come comandante della Squadriglia Cacciatorpediniere 43. In pochi mesi guidò anche la Squadriglia 44 e la 12, fino a ricevere il comando dello Flottiglia Cacciatorpediniere 23 – i leggendari “Little Beavers” – nell’ottobre del 1943.
Con i “Little Beavers”, Burke scrisse alcune delle pagine più brillanti della guerra navale americana. La Flottiglia 23 coprì gli sbarchi iniziali a Bougainville nel novembre 1943 e combatté in ventidue separate azioni di combattimento, accumulando un record operativo straordinario. Il soprannome “31 Knots Burke” nacque in questo periodo: durante un’operazione notturna, un guasto alla caldaia di una delle navi ridusse la velocità massima dello squadrone a 31 nodi invece dei consueti 34 e oltre. Il messaggio di reprimenda dell’ammiraglio Halsey che chiedeva cosa stesse facendo e la risposta fulminea “Trentuno nodi” divennero leggenda. L’episodio cristallizzò nella fantasia popolare l’immagine di un comandante che guida sempre al massimo, senza esitazioni, al limite fisico dei propri mezzi.
Nel marzo del 1944, per una disposizione dell’ammiraglio Ernest King che richiedeva che i comandanti di superficie fungessero da capi di stato maggiore per i comandanti dell’aviazione navale e viceversa, Burke fu assegnato come Capo di Stato Maggiore dell’ammiraglio Marc Mitscher, comandante della Task Force 58, la forza portaerei veloci del Pacifico. Nessuno dei due era entusiasta dell’accordo: Mitscher era un pioniere dell’aviazione navale e non si fidava di un ufficiale di superficie come suo principale collaboratore; Burke dal canto suo avrebbe preferito rimanere al comando diretto dei propri cacciatorpediniere. Ma il tempo trasformò quella diffidenza reciproca in una delle collaborazioni militari più fertili della guerra.
Burke imparò ad osservare Mitscher con la stessa attenzione con cui aveva studiato l’ingegneria e la tattica navale. Si interrogava costantemente sulle ragioni delle decisioni del comandante, sviluppando una comprensione profonda dell’aviazione imbarcata che avrebbe condizionato tutta la sua visione strategica successiva. Partecipò a tutte le grandi battaglie della campagna del Pacifico centrale, compresa la Battaglia del Mare delle Filippine nel giugno del 1944 e l’offensiva finale di Okinawa nella primavera del 1945. Durante il drammatico attacco kamikaze che colpì la portaerei USS Bunker Hill l’11 maggio 1945, Burke si trovò a bordo quando due aerei suicidi colpirono la nave in rapida successione. Con totale disprezzo per la propria incolumità, si addentrò nelle sezioni della nave invase da fumo e fiamme per evacuare il personale intrappolato. Trasferitosi poi sull’USS Enterprise, questa fu a sua volta colpita il 14 maggio. Burke riorganizzò il controllo tattico della task force da una terza nave, garantendo la continuità operativa in condizioni di estremo caos.
Con la fine della guerra, Burke tornò al grado permanente di capitano di vascello e fu riassegnato alla ricerca e sviluppo presso l’Ufficio Munizionamento, prima di essere richiamato da Mitscher come suo capo di stato maggiore nel 1946, per organizzare la prima flotta di proiezione americana del dopoguerra. Alla morte di Mitscher nel 1947, Burke attraversò una fase cruciale della sua carriera: tra il 1947 e il 1949 fece parte del General Board della Marina, comandò l’incrociatore leggero Huntington e fu protagonista della vivace controversia sulle missioni e i ruoli delle Forze Armate nel dopoguerra, la cosiddetta “Rivolta degli Ammiragli”.
In quella stagione di profonde tensioni istituzionali, Burke si distinse per la sua fermezza nel difendere il ruolo strategico della Marina contro i tentativi del Segretario alla Difesa Louis Johnson di smantellare il programma dei superportaerei a favore del monopolio dell’Air Force sul potere nucleare. Non fu un attore di secondo piano: contribuì alla stesura di documenti critici verso la politica del governo, azione che gli costò un’iniziale marginalizzazione. Tuttavia, la sua integrità e la solidità delle sue argomentazioni lo salvaguardarono nel medio periodo, e anzi rafforzarono la sua reputazione come ufficiale di carattere.
Durante la Guerra di Corea (1950-1953), Burke servì come Vice Capo di Stato Maggiore del Comandante delle Forze Navali nell’Estremo Oriente e comandò personalmente la V Divisione Incrociatori. Nel luglio del 1951 fu designato membro della Delegazione di Armistizio delle Nazioni Unite, partecipando ai lunghi e frustranti negoziati di Kaesong e Panmunjeom. Questa esperienza diplomatica gli fornì una comprensione diretta della dimensione politica della guerra e degli equilibri di potere internazionali, ampliando ulteriormente la sua prospettiva ben oltre i confini tecnico-militari. Di ritorno negli Stati Uniti, diresse la Divisione Piani Strategici dell’Ufficio del Capo delle Operazioni Navali fino al 1954.
Nel 1955 il presidente Eisenhower lo scelse come quindicesimo Capo delle Operazioni Navali, scavalcando novantuno ammiragli più anziani. L’atto in sé fu eloquente: Eisenhower non cercava il più anziano, ma il più capace. Burke servì per tre mandati consecutivi dal 1955 al 1961 – un primato assoluto – gestendo alcune delle crisi più acute della Guerra Fredda, dalla crisi di Suez del 1956 alla baia dei Porci del 1961. Sul piano tecnologico, il suo contributo fu epocale: sostenne lo sviluppo del programma missilistico Polaris, sponsorizzò la costruzione dei primi sottomarini nucleari armati con missili balistici, promosse il lancio delle prime navi da guerra a propulsione nucleare di superficie – USS Enterprise, USS Long Beach, USS Bainbridge – e creò la prima nave missilistica della US Navy. Nel luglio del 1960, il sottomarino USS George Washington lanciò in immersione il primo missile Polaris dall’Oceano Atlantico: un momento storico che Burke aveva contribuito a rendere possibile con anni di battaglie politiche e tecnico-scientifiche.

Virtù umane e navali

Dedizione
La dedizione di Burke al servizio della Marina fu totale e costante attraverso quarantadue anni di carriera attiva. Fin dai giorni della sua frustrazione alla Naval Gun Factory, quando lottò strenuamente per ottenere un incarico di combattimento, emerge la figura di un uomo che identificava se stesso con la propria missione in modo profondo, quasi viscerale. La sua resistenza fisica si manifestò in modo emblematico durante le ore successive ai bombardamenti kamikaze sulle portaerei nel 1945: mentre la nave bruciava attorno a lui, si occupò personalmente di evacuare i feriti, poi si trasferì su una seconda nave colpita e ripristinò il controllo tattico sull’intera task force. Non fu uno slancio eroico isolato, ma l’espressione coerente di un uomo che aveva interiorizzato la responsabilità verso i propri uomini come un imperativo assoluto.
La sua resistenza non fu solo fisica. I sei anni come Capo delle Operazioni Navali – una carica che lo mise quotidianamente di fronte alle pressioni dei politici, dei colleghi delle altre Forze Armate, dei costruttori navali, degli scienziati nucleari e dei diplomatici – richiesero una tempra psicologica straordinaria. Burke non cedette mai alla tentazione del compromesso intellettuale: quando riteneva di avere ragione, sosteneva la sua posizione con argomenti, dati e tenacia. Questo è lo spirito di servizio nella sua forma più matura: non obbedienza cieca, ma impegno autentico verso la missione, anche quando il costo personale era elevato.

Lealtà
Burke fu un uomo di lealtà profonda e articolata. La sua lealtà verso l’ammiraglio Mitscher, inizialmente imposta da circostanze istituzionali non gradite, si trasformò in un rapporto di rispetto autentico e di apprendimento reciproco. La morte di Mitscher nel 1947 lo colpì sinceramente. Ma la sua lealtà non era mai cieca: nella controversia con il Segretario Johnson sulla “Rivolta degli Ammiragli”, Burke scelse la lealtà verso l’istituzione Marina e verso le proprie convinzioni strategiche piuttosto che verso l’opportunità politica di breve periodo. Quella scelta gli costò inizialmente, ma nel lungo periodo consolidò la sua credibilità.
Nella dimensione della condivisione, Burke fu un innovatore. Come Capo delle Operazioni Navali, aprì canali di comunicazione inusualmente diretti tra i vertici e la base della gerarchia navale, con l’obiettivo esplicito che ogni marinaio, “dall’ammiraglio al marinaio semplice, sapesse non solo cosa stava facendo, ma perché“. Questa trasparenza della missione – rara nelle gerarchie militari dell’epoca – rifletteva una concezione della leadership fondata sul consenso informato e sulla responsabilizzazione di ciascuno, piuttosto che sulla mera obbedienza verticale.

Appartenenza
Il senso di appartenenza alla Nazione e alla Marina fu per Burke qualcosa di profondamente radicato, non una formula retorica. Le sue radici contadine del Colorado, il padre fattore e la madre insegnante, gli avevano trasmesso una visione concreta e sobria del servizio: si lavora per qualcosa di più grande di sé, senza clamore. Questa sobrietà si rifletteva nel modo in cui Burke parlava della guerra, degli uomini caduti e del dovere: sempre con rispetto, mai con enfasi vuota.
Lo spirito di corpo che Burke seppe infondere nei “Little Beavers” – il soprannome affettuoso che lo Squadrone 23 si era guadagnato – è leggendario nella storia navale americana. Il fatto che lo squadrone combatté in ventidue azioni separate con spirito aggressivo e coesione eccezionale non fu il frutto della fortuna, ma di un’identità collettiva costruita con cura dal loro comandante. Burke credeva che ogni marinario dovesse sapere di appartenere a qualcosa di speciale, di essere parte di un gruppo selezionato che operava secondo standard più alti. Questo orgoglio collettivo era, ai suoi occhi, uno strumento tattico non meno importante della velocità o del calibro dei cannoni.

Autorevolezza
L’autorevolezza di Burke non fu mai quella del rango senza sostanza. La sua legittimazione fu conquistata in modo esemplare: attraverso il combattimento, attraverso la conoscenza tecnica approfondita, attraverso la coerenza tra parole e azioni. Il fatto che Eisenhower lo scegliesse come Capo delle Operazioni Navali scavalcando novantuno ammiragli più anziani dice molto sull’ascendente che egli esercitava al di là della gerarchia formale. Non era il più anziano, ma era riconosciuto come il più capace e integro.
La sua conoscenza era multidimensionale e raramente compartimentata. Possedeva una solida preparazione tecnica nel campo artiglieresco ed ingegneria; aveva una comprensione operativa profonda della guerra di cacciatorpediniere e dell’aviazione imbarcata; aveva sviluppato una visione strategica organica della deterrenza nucleare e del potere marittimo. Quando si batté per il programma Polaris di fronte ai vertici politici e militari più scettici, poteva argomentare tecnicamente, strategicamente e politicamente con la stessa efficacia. La sua celebre massima – “la differenza tra un buon ufficiale e uno cattivo è di circa dieci secondi” – condensava in una formula il valore dell’istinto addestrato, della preparazione che diventa riflesso.

Capacità di giudizio
Il profilo di Burke come decisore è tra gli aspetti più affascinanti della sua personalità. La velocità del giudizio tattico che lo rese celebre nel Pacifico non era impulsività: era la condensazione di anni di esperienza, studio e riflessione trasformati in automatismi sicuri. La sua massima sui “dieci secondi” era in realtà una teoria della decisione sotto pressione: il buon ufficiale non esita perché ha già risolto mentalmente le situazioni tipiche prima che si presentino. L’istinto, in questo schema, non è una scorciatoia alla ragione, ma la ragione addestrata all’opera nella sua forma più rapida ed efficiente.
Il coraggio di Burke fu sia fisico che istituzionale. Il primo si espresse nelle azioni belliche del Pacifico. Il secondo si manifestò nella sua disponibilità a scontrarsi – sia pure con metodi istituzionalmente corretti – con il potere politico quando riteneva che le scelte di quest’ultimo mettessero a rischio la sicurezza nazionale. La sua battaglia per il Polaris contro i sostenitori dei missili balistici terrestri vulnerabili agli attacchi preventivi fu un atto di coraggio strategico: sfidare il consenso dominante, sostenere l’invulnerabilità della deterrenza sottomarina con argomenti razionali e rigorosi, e vincere la battaglia delle idee con la forza della coerenza.

Responsabilità
Burke fu un pianificatore sistematico e un pensatore di lungo periodo. La costruzione del programma Polaris – dallo zero alla prima pattuglia operativa in meno di cinque anni – fu possibile solo grazie alla sua capacità di proteggere il progetto dalle interferenze burocratiche, di allocare le risorse in modo intelligente e di costruire il consenso politico necessario alla sua realizzazione. Non era un improvvisatore: era un architetto di sistemi complessi, capace di tenere presenti simultaneamente le dimensioni tecnica, strategica, politica e organizzativa di un problema.
La sua onestà istituzionale era proverbiale. Non cercava di nascondere i problemi della Marina ai superiori politici: li presentava con chiarezza, insieme alle possibili soluzioni e ai costi di ciascuna. Di fronte al Congresso difese con rigore i bilanci navali, non con esagerazioni retoriche ma con argomenti fondati su dati e analisi. Questa onestà gli costò talvolta popolarità immediata, ma gli garantì nel tempo una credibilità che divenne la sua risorsa più preziosa nei momenti di crisi.

Consapevolezza
Burke era un uomo profondamente consapevole dei propri limiti. Il suo racconto del periodo come capo di stato maggiore di Mitscher è illuminante: ammetteva apertamente di aver iniziato quel ruolo con diffidenza e incomprensione, e di aver dovuto compiere un lungo lavoro su se stesso per aprirsi alla cultura dell’aviazione imbarcata. Questa capacità di riconoscere la propria ignoranza e di trasformarla in apprendimento è una forma rara di umiltà intellettuale che distingue i veri leader dai semplici competenti.

Padronanza
L’innovazione fu una costante della sua carriera. Burke non si accontentò mai dello stato delle cose: dal perfezionamento delle tattiche notturne dei cacciatorpediniere nel Pacifico al sostegno allo sviluppo del reattore nucleare navale insieme ad Hyman Rickover, fino alla promozione dei missili balistici sottomarini. In ciascuno di questi ambiti, la sua innovazione non fu mai fine a se stessa, ma sempre orientata a risolvere problemi concreti di sicurezza e di efficacia operativa. L’autocontrollo si manifestò anche nella gestione delle crisi politico-militari durante i suoi anni come CNO: di fronte all’impulsività di alcuni decisori, Burke mantenne sempre la lucidità dell’analisi e la pazienza della pianificazione.

Motivazione
Burke fu un leader che motivava anzitutto attraverso l’esempio. I marinai dei “Little Beavers” sapevano che il loro comandante condivideva i rischi con loro, che non chiedeva mai ciò che non era disposto a fare in prima persona, che la sua aggressività in combattimento era fondata su una preparazione scrupolosa e non su una temerarietà irresponsabile. Questo modello di leadership dal basso – visibile, fisicamente presente, che lo vide impegnato in prima persona – creò un livello di fiducia e di motivazione che si tradusse direttamente in efficienza combattiva.
L’ottimismo di Burke era di tipo costruttivo, non ingenuo. Credeva nella capacità della US Navy di superare qualsiasi avversario se correttamente organizzata, equipaggiata e addestrata. Questa fiducia si estendeva al singolo marinaio: Burke era convinto che ogni uomo della flotta, se informato sulla propria missione e sul proprio ruolo, avrebbe trovato in se stesso le risorse per esserne all’altezza. Era un ottimismo democratico, fondato sulla fiducia nel potenziale umano, non sull’autocompiacimento élitario di chi si ritiene superiore agli altri.

Empatia
La consapevolezza politica di Burke raggiunse la sua piena maturità durante gli anni come CNO. Seppe navigare con intelligenza nelle acque della politica americana di difesa, costruendo alleanze tra scienziati, industriali, politici e militari attorno al programma Polaris. Comprese che nel sistema politico americano, un programma militare sopravvive non per decreto, ma per consenso: e il consenso si costruisce comunicando, spiegando, convincendo. La sua capacità di parlare linguaggi diversi – quello tecnico con i fisici nucleari, quello strategico con i politici, quello operativo con gli ufficiali – fu decisiva per il successo dei suoi programmi.
L’empatia verso i propri uomini si espresse anche nell’attenzione costante alla formazione e al benessere del personale. Burke considerava la Marina anzitutto come un’istituzione di persone: “la Marina è fatta di persone” era un punto che ribadiva costantemente durante il suo mandato come CNO. La cura del personale non era per lui una questione di umanità astratta, ma di efficienza concreta: marinai formati, motivati e rispettati combattono meglio, pensano meglio, si prendono cura meglio delle proprie navi.

Leadership
Le abilità sociali di Burke si espressero su piani diversi e complementari. La sua influenza verso l’alto – sui presidenti Eisenhower e Kennedy, sulle commissioni del Congresso, sui vertici militari alleati – fu il frutto di una reputazione costruita in decenni di coerenza tra pensiero e azione. La sua autorità morale era tale che nel 1955 poté essere nominato CNO senza suscitare proteste durature da parte degli ammiragli scavalcati: la sua competenza era riconosciuta anche da coloro che avrebbero avuto motivo di risentirsi.
La gestione dei conflitti fu una delle sue doti più raffinate. Il difficile rapporto iniziale con Mitscher, trasformato in una collaborazione feconda; le tensioni con l’Air Force durante la “Rivolta degli Ammiragli”, gestite con fermezza ma senza animosità personale; i contrasti con la politica durante la crisi della baia dei Porci, nei quali Burke si oppose alla decisione di Kennedy di non fornire copertura aerea ai ribelli cubani pur rispettando l’autorità del presidente: in ciascuno di questi episodi, Burke seppe mantenere la propria posizione senza cedere all’ostilità personale, distinguendo sempre il disaccordo intellettuale dal conflitto personale.

Conclusioni

La figura dell’Ammiraglio Arleigh Albert Burke costituisce uno dei punti di riferimento più nitidi e istruttivi nell’intera storia della leadership militare americana del Novecento. In lui si combinarono, con una coerenza che raramente si incontra nelle biografie dei grandi comandanti, la virtù del guerriero e la visione dello stratega, l’integrità morale del servitore pubblico e la creatività intellettuale dell’innovatore. Non fu un uomo senza ombre: la sua partecipazione alla “Rivolta degli Ammiragli” lo mise in un’area di confine tra fedeltà istituzionale e dissenso organizzato, e la sua opposizione alla scelta di Kennedy sulla baia dei Porci – per quanto motivata da ragioni strategiche serie – rimase un momento di frizione con l’autorità civile che lui stesso non dimenticò facilmente. Ma le ombre non fanno che restituire spessore a una figura che altrimenti rischierebbe la bidimensionalità dell’eroe da manuale.
Analizzando la sua vita alla luce dei principi della leadership, emergono con chiarezza alcune virtù cardinali che ne spiegano la grandezza. In primo luogo, l’integrità: Burke fu sempre se stesso, in pace e in guerra, sotto pressione politica o nell’anonimato burocratico. In secondo luogo, la conoscenza multidimensionale: la sua preparazione tecnica, operativa, strategica e politica gli permetteva di essere credibile e influente in contesti molto diversi, senza mai ridursi a mono-specialista. In terzo luogo, il coraggio del dissenso razionale: la capacità di sostenere posizioni impopolari con argomenti solidi, accettando il rischio istituzionale che ne derivava, è una forma di leadership intellettuale che pochi possiedono e che Burke esercitò più volte nel corso della sua carriera.
Il lascito materiale più visibile di Burke è la classe di cacciatorpediniere missilistici guidati USS Arleigh Burke (DDG-51), ancora oggi la spina dorsale della Marina americana: una delle rare occasioni in cui un ufficiale ha visto una classe di navi intitolata a proprio nome mentre era ancora in vita. Ma il suo lascito più profondo è immateriale: un modo di concepire la leadership militare come servizio autentico, come esercizio quotidiano di responsabilità verso i propri uomini e verso la Nazione, come sintesi inseparabile di conoscenza, carattere e coraggio. Questo modello non appartiene a un’epoca o a una nazione: appartiene alla storia universale della leadership umana.
Burke morì il 1° gennaio 1996, a novantaquattro anni. Rimase attivo intellettualmente e pubblicamente quasi fino alla fine, convinto che il servizio alla comunità non finisse con il ritiro dal servizio attivo. Aveva co-fondato il Centro per gli Studi Strategici e Internazionali alla Georgetown University, contribuendo a formare una nuova generazione di analisti e decisori. In questa ultima fase della sua vita, come in tutte le precedenti, Burke fu fedele a se stesso: un uomo che credeva nel primato del pensiero chiaro, dell’azione coerente e del servizio onesto alla propria Nazione.

Bibliografia

Libri
E.B. Potter, Admiral Arleigh Burke, Random House, New York, 1990.
U.S. Army Command and General Staff College, Admiral Arleigh Burke: A Study in Strategic Leadership, CreateSpace Independent Publishing Platform, Washington, 2014.
John T. Mason Jr., Arleigh Burke: A Oral History (4 voll.), Naval Institute Press, Annapolis, 2001.
David A. Rosenberg, “Burke: Visionary yet Realistic” (in 19-Gun Salute: Case Studies of Operational, Strategic, and Diplomatic Naval Leadership during the 20th Century), Norfolk, 2010.

Articoli e saggi
Arleigh A. Burke, “The Art of Command”, Naval War College Review, vol. 25, n. 6, pp. 88-107, 1972.
Jan van Tol, “Admiral Arleigh Burke, by E.B. Potter” (recensione), Naval War College Review, vol. 45, n. 1, pp. 150-152, 1992.
Arleigh A. Burke, “Plus ça Change”, U.S. Naval Institute Proceedings, vol. 111, n. 6, pp. 70-73, 1985